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我们部门，是个比较奇特的存在，怎么说呢，说的好听点，叫掌控全局，说得高大上一点，叫组织协调工作，说得不好听点，就是个传话筒。经常干的活就是：A或W部门的人通过我们找C部门或D部门或E部门的人要资料。请不要问我为什么A或W部门的人不直接找C部门或D部门或E部门要。我也不知道。部门职能就是这么规定的。

人物设定：A部门：小明（菜鸟），老明（经验丰富的老同志）

                B部门：小白（有几年工作经验但还待磨炼的职场不新不旧人），二白，大白（经验丰富的老同志），老白（小白的顶头上司）

                C部门：小光（类似于小明或小白），老光（经验丰富的老同志）

某天，小白接到小明电话，小明想知道5月份土豆的价格。于是，小白有活干了。小白该怎么办呢？直接找小光要土豆价格吗？

错！首先，小白得告诉老白和其它某个同事有这么个事，小明要知道5月份土豆的价格，让领导知道你有活干，不是整天闲着，而且，得让领导安排这件事，万一领导知道了这件事后，说：让大白去问吧，你去帮我取份资料。那就没你的事了。如果老白说：好，那你找相关部门协调下这个事。那这事就是小白的事了。至于告诉二白，是为了让这件事多个人了解进度，万一小白如厕了，出去透风了，有人问起这事，得有别的人知道进度，能够回答上话。

现在，小白是不是该找小光要土豆价格了？错，那是刚入职场的小白干的事，现在，小白已经不是当年的小白了，不会干那么傻的事了。

小白首先得弄清楚小明的真实准确的意图，为什么要5月份的土豆价格？为什么不要4月份的土豆价格呢？为什么不要5月份的绿豆价格呢？。打电话过去，客气地问（注意：态度要好，对任何人态度都要好）：为什么要5月份的土豆价格呢？小明也是刚入职场的菜鸟，态度（貌似刚入职的对别人的态度都好）很好地说：我也不知道，大明叫我要的。于是你要么请小明找大明问清楚缘由（毕竟是小明找你要数据，不是别人），再转告给你，要不你直接问大明（免得耽误时间）。为了不耽误时间，你直接找了大明，大明不客气地道：就是要5月份的土豆价格，你给我们要来就是了，要来干什么，说了你也不懂。

怎么办？放弃吗？按照A部门的要求，直接找小光要价格去？

错。知难而上（其实就是脸皮厚），才是做协调工作的真谛。这时候，呵呵，就靠小白“忽悠”了：土豆有很多种，有进口的，有国产的，进口的还分加拿大的，美国的，巴西的，说不定还有非洲的，你要哪种土豆的价格？是要进货价格，还是售价。5月份有31天，如果把每种土豆每天的价格都统计出来，工作量不小（别说还没跟C部门沟通，C部门还没表示工作量大，C部门的肯定会这么说），估计短时间内完成不了（注意，是短时间，别说具体的时间，因为你也不知道C部门要多长时间来做这个工作）。刚才小明说你们希望在2周内完成报告。如果您只是要想看一下5月份土豆价格区间（小白为什么会知道A部门要这些价格的用途，那是工作几年的经验，虽然这不是小白的工作范畴），是不是可以让C部门先把最高价和最低价挑出来给您，如果你们是想知道土豆价格走势，是不是让C部门再给您挑几个中间价格，这样不耽误您的报告（我是为了您作想），详细的每天的价格晚几天再给您补充（不是不给您，是晚几天给您）。当然，如果您不急的话，我就让C部门把每天的价格都统计出来，再一起给您（你自己考虑吧）。

这些措辞也是小白经过几年的摸爬滚打才得来的经验。

大明听了小白的话：哟，这小子还懂点东西啊。于是告诉小白：要5月份的土豆采购价格，是因为市场营销部想看下采购价格，和别的供应商提供的价格作个比较，好决定以后还要不要继续和原来的供应商保持合作关系。报告要在2周内完成，但数据得在在10天内给我，不然我来不及写报告。

于是小白明白了：那就让C部门把5月份的土豆进货价的最高价和最低价挑出来，再把5号、10号、15号、20号、25号、30号的价格给您先整理出来，同时注明每种土豆的供应商（注意：A部门一开始没有要求提供这一条），因为听别人说，现在土豆的供应商好像不止一个。至于价格表，您希望提供给您什么格式的？word中的表格？还是excel？您的office是2010版的吗（因为如果C部门的人发了个2010版本的过来，你转发给A部门，但A部门只安装了2003版的office，那么，你得再找C部门的人要一遍2003版格式的数据，C部门的人会觉得烦，怎么当初不说清楚，小白也会觉得烦，整天净干这些破事。为什么小白不自己把2010版的另存为2003版的，再转给A部门。答案是：万万不可。因为你没权利对C部门提供的数据做任何改动，而且万一office抽风，另存之后，内容变了，肿么办？）您看看还有没有别的要求（您再想想，看要不要提别的要求，免得漏掉，影响您的后续工作），把你们的需求一起发个邮件给我（留下书面依据，免得到时A部门嫌反馈的数据不全面不及时），好吗？

至于office版本这些看似无关紧要的小细节，一样很重要，因为数据太多了，有的部门喜欢提供pdf版本的，这样防止别人有意无意修改数据，最后搞不清到底是提供数据的人发错了邮件，还是接受数据的人擅自修改了数据。但如果给A部门发个pdf版本的，A部门的人可能又会骂过来：给我pdf的，我怎么用，要我一个一个数据地敲进去吗）？

大明让小明又发了个邮件过来：需要小白提供5月份中逢5逢10的日子里，各种土豆的进货价，和5月份中每种土豆的最高最低进货价，同时需标明每种土豆的供应商，在10天之内反馈。详细的每天的价格在15天内反馈。

好，经过一番“愉快”的交流，小白终于知道A部门要什么数据了。

小白是不是该去找小光了。

错。小白得先把小明的邮件转发给老白和二白，告诉他们其实A部门是想要这些数据，同时请别人把把关，这些数据是否要得合理。但是，领导都很忙，可能只能瞄一眼，所以小白还是得自己把好关，特别是不能犯低级错误。

接下来，小白终于要找小光了。把小明的要求发给小光，请小光提供5月份中逢5逢10的日子里，各种土豆的进货价，和5月份中每种土豆的最高最低进货价，同时需标明每种土豆的供应商，在7天（注意，这点很重要，一定要留有余地）之内反馈。详细的每天的价格在10天（同上）内反馈。然后打电话说明这件事（大家都很忙，光靠发邮件，可能别人都没时间看，所以一定得打电话告知对方：注意看邮件）。

小光同样是职场新人，愉快地答应了，说会和老同志商量一下，尽快给回复。但是，2小时候，老光打电话过来了：你们要这些数据干嘛？给逢5逢10的日子的土豆价格还不行吗？最高最低价也给了，不就知道价格区间了吗？不就知道哪家供应商报价偏高或偏低了吗？干嘛要每天的？要这么多数据也没用，而且人手不够，就不给了。

小白耐心地解释：给了给逢5逢10的日子的土豆价格和最高最低价，的确可以得出土豆的价格区间和走势。但是，A部门是要根据价格来写份报告，以供营销部参考，是否换供应商，如果某两个供应商在5月份报的土豆价格区间一致，但一个供应商是31天中有20天是报的最低价，另一个供应商只有10天是报的最低价，您说继续选用哪个供应商？如果您不提供每天的土豆价格，那营销部怎么判断？

这还是菜鸟小白的措辞，换了老白，能从土豆价格说到个人和整个单位的未来，你不提供每天的土豆价格，A部门的报告信息不精确，营销部的判断会有失误，单位会继续和本应停止合作关系的供应商合作，然后发现成本太高，然后发现是营销部的判断失误了，原来是A部门的报告不够详实准确，发现是Ｂ部门（也就是小白的部门）给的数据不足，追根究底是Ｃ部门的数据给得太少，然后大家就都接受罚款，但是已经迟了，单位因为成本太高，面临倒闭，大家都要失业了，最后一个月工资（好几个月没发奖金了）还了房贷后连罚款都不够交了。

小白一直戏称老白可以去外交部了。

经过半小时的解释，老光答应反馈数据。

接下来的７天内，小白得每隔２天就打电话问问小光，进度如何，表示Ａ部门的人实在是催得急。

第７天，小光很守时地发了数据过来，word2003版，加pdf版。小白很开心地找老白看了看数据，没问题，就转发给小明和老明了，同时后面给所有数据的时候，会找C部门签字，给A部门正式版本。

第10天，小光很守时地发了所有数据过来，word2003版，加pdf版。老白瞄了眼数据：没问题。小白很开心地将数据转发给小明和老明，让他们先用着，小光下午请假了，他明天就找小光签字去，签完字就给小明送过去。

第二天，在小白要动身去找小光签字的时候，大白过来了：哟，小白，又要找人签字去啊？小白：是啊，A部门要5月份土豆价格，现在找C部门的小光签字去。

大白：哟，5月份哪几天没有土豆价格啊？

小白：哪几天没有土豆价格？5月份每天的土豆价格都提供了。

大白过来看了看数据，指着第X页道：你看，18号和22号没有土豆价格。

小白大惊：怎么18号和22号没有土豆价格呢？

大白很有经验地道：估计是那两天土豆进价太高，或者太低，进了不赚钱，所以没有进货，当然也就没有进货价。

老白听了大白的话：对，小白，你再问问小光，怎么这两天没有土豆价格？你之前没发现吗？小明没问吗？

小白脸要多红有多红，赶紧调整下呼吸，拿起电话问小光：小光，怎么18和22号没有土豆价格呢？

小光：那两天没进土豆，所以没有土豆价格。

小白：怎么没进呢？前后的日子不是都进了土豆吗？那两天怎么就不进了呢？

小光：就是没进土豆。为什么我也不知道。

小白：你能问问别人吗？如果是供货商的车抛锚了，土豆没送过来，就算了。如果是供应商的要价太高或者太低，所以单位没进土豆，那是不是得把那两天供应商的要价也报上去， 这样才能让营销部对各个供应商有更全面的判断。

小光：我问问别人去。

半小时后，小光把18号和22号各种土豆各种供应商的报价也发过来了。

下面怎么办？直接告诉小明还有2天的价格忘记给他们了吗？

错，这是刚工作时的小白的做法。应该这样办，老白循循善诱小白。

小白拿起电话，拨通小明号码：邮件收到了吗？（我是来确认你收到邮件的，免得你没收到）

小明：收到了。正忙着整理数据呢。

小白：18号和22号没有提供价格，你们发现了吗？（我们已经发现了）

小明：没有价格？我看看。真的没有。18号和22号怎么没有价格呢？

小白：是这样的。18号和22号，供应商的土豆报价都太高了，要8块一斤，所以单位没进土豆，自然也就没有土豆进货价了。（我很了解）

小明：是这样啊。

小白：虽然没有土豆进货价，但供应商的报价是有的，你们不是要根据土豆价格来筛选供应商吗？这个价格有影响吗？（你们要的是进货价，的确是没有进货价，所以没提供是正常的，但是，我们出于大局观，友情告知有供应商报价，你看看需不需要）

小明：肯定对筛选供应商有影响啊，最好把那两天的供应商报价也提供一下。

小白：好，我再问问去。问到了，给你发过去。

下午，小白将18号22号的供应商的土豆报价发给了小明，同时将价格表更新了一下，愉快地打印出来找小光签字去了。（是不是知道对C部门的要求反馈的日期提前的用途了。如果小白是在最后一天才把数据反馈给小明，等发现失误的时候，可能时间已经来不及了）

这只是一个最最简单的当传话筒的例子，仅仅是小白应A部门的要求，向C部门要个价格表而已。C部门还是比较配合的。但其中的经验教训还是很多的：

一、做事之前先告知领导，记住，你的时间是领导的，你是在为领导干活。而且，领导毕竟经验丰富，有时候能想到自己想不到的，特别是在待人接物方面（比如发现价格表不全的时候，怎么和小明提起）

二、脸皮要厚，对任何人态度要好，不卑不亢（比如小白对老光的时候，即使老光再不耐烦，小白也不能打退堂鼓或冲动口气不好，毕竟老光不是自己的男友，是吧？）

三、什么都要懂一点，即使不是自己负责的领域。比如小白交锋老明和老光的时候。如果你懂了，别人也就不能忽悠你了（比如老光告知小白不需提供每日价格表的时候）。现在，小白已经成功地能给D、E、F部门的人讲解X、Y、Z部门的工作职责、内容和重要性了。

四、和同事关系要搞好。试想，如果大白和小白交恶，即使大白发现了漏洞，会告诉小白吗？

五、做事要留有余地，特别是在时间期限上。小白在告知小光时间期限的时候，就提前了几天，所以在后来发现失误的时候，依然有时间来弥补。

六、责任心多一点，即使不是自己负责的范围，能帮别人想到的还是做个好人吧。比如C部门一开始没有提供18号和22号的土豆进货价。严格来说，以老白的能力，最后这事肯定怪不到B部门的头上，毕竟A部门没有提出要这个数据，毕竟C部门在被要求提供每天土豆价格表的同时，没有说明为什么就18和22号没有土豆价格。但小白还是积极主动地协调C部门给A部门提供了18号和22号的供应商的土豆报价，毕竟，把事情做好了，对谁都好。

七：心态要摆平，不要觉得当个传话筒是个简单的事情，自己看轻自己，更不能让别人有这样的看法。事实上，做任何事，可学的东西都是很多的。

而且在协调工作中是可能出现许多其它状况的，比如：

C部门的人表示你得通知我们领导，再让领导安排我干活。你又不是我领导，凭什么给你干活？

C部门表示时间实在是太紧，就是给不了回复，你看着办吧？反正你也不能拿我怎么样？

A部门不愿说明数据用途，就是告诉你要这个数据，等到最后，才发现要来的信息远远不够，然后告诉你得在下班前给他们回复XX数据。而小光和老光很可能一整天都在开会，电话都打不通。

小光病了，事情转给二光了。

打印机坏了，小白没法打印出来找小光签字。

所以：真实情况下，这个案例中很可能还会牵扯到Ｃ部门的领导、二光、A部门的领导，甚至更高级别的大boss，负责维护办公设备的帅哥等等。

如果是A部门和D部门一起找小白要E部门提供某个资料。呵呵，那关系就是这个土豆案的n次方的复杂。

可见：要当好一个合格的传话筒，脸皮厚、耐心、强大的抗压能力必不可少，不仅要本专业知识丰富、更得是跨专业复合性人才。

安利一下：

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