《下一个倒下的会不会是华为--任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑》是10月28号晚上读完的，这本书是由中信出版社出版，田涛主笔的关于华为发家史、华为成长史和华为价值史的书，该书2012年第一次出版，2014年单位论坛推荐全公司人员去读此书，当时没有读，近期华为消息越来越多，但是对华为几乎不怎么了解，于是找来这本书决定读读，对于公司成长有兴趣、对华为好奇、想了解改革开放年代的民企如何腾飞的人，此书值得推荐，很值得一读。---用网上的一句书评，书中的每一句话，每一个字都无不表现出作者对任正非的深深的崇拜之情。同时个人认为，此书的作者，是一个文化颇深之人，整本书不是一个简单的是与非，而是饱含思考，如小桥流水弯弯曲曲，文字中各有深意，对于公司管理者有参考意义，对于普通人如我，能很好的扩大视野。

     本书共包括9章，其脉络为介绍华为成立20多年来如何从一个小企业在激烈中的竞争中存活下来，并扩大，对华为简单但深刻的管理思想进行了深入了讨论，全书不是华为成长史，而是包含了作者对华为思想、任正非思想深刻的领悟和思考。华为的基本思想，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的核心价值观。咋一看有点像我们的以人民利益为根本，以艰苦奋斗为XX，坚持XX不动摇的口号。9章大概脉络说明如下。

     作者在前两章对华为的立命之本：以客户为中心和以奋斗者为本进行了介绍，在第三章介绍了华为的“开放”之路，正是被思科逼出的“开放”之路，让华为市场一步步扩大，危机逼出华为文化与制度的全面开放；第四章，在华为逐步扩大之后，对华为“理性精神之上的谈判与妥协”进行了深入的分析和说明，对领袖的特征进行了说明，但同时当林子大了之后，任正非能认识到之前一言堂的危机，确定干部任命实行一票否认制；第五章，作者介绍了为什么华为能够集15万人于一体，让15万人能够为同一个目标共同奋斗，主要原因是华为采取了灰度理论，千人千面千性格，既说明了丰富性，又表达了复杂性，华为的灰度理论对这种差异性进行了保护，只要认可华为的“多劳多得”价值观，无论有多少缺点或者个性缺陷，在华为都能找到施展才华的用户之地，这一章不仅仅适用于公司管理，其实做人道理也是通用的，个人认为，这一章很值得思考；第六章，自我批判：恐惧造就伟大，“巨商如蟹，一红就死”，自我批判是为了主要是在华为做大之后，为了避免组织疲劳症，将个人的贪婪与集体无意识的腐败等问题进行克服，作者对华为内部如何进行自我批判进行了介绍，比如华为的EMT宣言等；第七章，则介绍了华为如何脱离人治的问题，对华为针对每个人的变革、华为变革（更准确的说是改良）的艺术进行了重点介绍；第八章，对华为20多年发展以来，任正非制定的市场战略进行了详细的介绍，比如，合纵连横，梯次推进，逆周期战略等，华为能坚持20多年只做一件事等，作者认为，华为，应在正确的价值观，以及对价值观的不写灌输和实施；最后一章，对均衡进行了介绍。

关于华为

    华为大家都耳熟能详，但是有一点确实值得佩服，短短30年，一个民企能发展到15万人的公司，并且业务遍布全球，深思下来确实是一个很伟大的企业。

作者笔下的任正非

    作者笔下的任正非，是一个44岁开始经商的男人，没有文娱、体育的任何一项爱好，脾气火爆，唯一的嗜好是阅读和思考，没有政界的朋友，从不接受媒体采访，中间曾患过忧郁症，但热爱交流，独立思考，敢于做决定，愿意把利益分给大家（仅持华为1.4%股份），坚守自己的使命感等。

以客户为中心

     第一章，作者用简短的文字以及丰富的实例对“以客户为中心”进行了介绍。“以客户为中心”是一种普世的商业价值观，管理大师德鲁克把企业定义为：创造顾客。对于企业而言，其实只有客户为企业送钱，政府、员工、供应商等都是需要公司拿金钱支撑的，以苹果公司为例，苹果公司能够全球出名，因为有广大的客户（一方面也是产品确实做的好，能吸引到全球的客户）。然后随着证券市场快速发展，“资本为王”的时代在过去30余年大行其道，“以客户为中心”的商业常识，慢慢变成少数领先企业的孤独的追求。作者表示，华为能够保持发展壮大，是因为华为从来没有丧失过常识。这里插一句，李笑来的《把时间当朋友》里写到，“这本书传递的信息，原本只不过属于常识，但由于种种原因，并没有被真正普及、了解”，其实好书之间，不相干的事情，都能蕴含着同样的道理。

     华为员工的指导方法，眼睛对着客户，屁股对着老板。在第一章中，作者也提到一些曾经飞速发展又快速谢幕的公司，如朗讯科技，UT斯达康公司，AT&T公司，以及曾经被认为是电信界公认印钞机的摩托罗拉等公司等，电信业风云突变，沧海桑田，没有一处是安全的地方，这些公司为什么由盛转衰，根本原因是在昌盛之后，走向了自我封闭的“象牙塔”，开始研究一些偏离客户需求的产品，比如朗讯科技的“贝尔实验室”，遭遇到资本文化与科研文化的严重冲突。市场上快速的发展容易把公司宠坏，能坚持“以客户为中心”的公司才有可能不偏离主航道，保持前行。

    作者提到，全球化时代的资本崇拜与技术崇拜毁掉了很多伟大的企业，也葬送掉无数卓越的企业家，以华尔街为代表的金融资本是当今世界实体经济的屠夫，能快速孵化一批科技新宠，又很快宰杀它，作者举了facebook（为何facebook也算在此行列）、AT&T、雅虎等等公司，但是华为坚决拒绝资本联姻，此举虽然不能增加资金，却远离了资本力量的诱惑与控制。华为所表达的，是培养一种亲客户，而不是亲资本的文化。

    华为的起步靠的也是“以客户为中心”的思想，华为1987年创立，一开始只是一个二道贩子，但是华为在很长的一段时间里，给客户的印象是“低价格、次产品、优质的服务”，在起步的时候就把服务做到了极致，通过优质的服务，赢得了一大批客户。但是怎么样做到坚持客户需求为导向呢？任正非的客户需求导向，是指理性的、没有歧变、没有压力的导向，代表着市场的真理。09年，任正非又提出“深淘滩、低作堰”的态度，深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使是在金融危机时期也不动摇；低作堰是不要因为短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。

以奋斗者为本

    任正非的典型的“焦虑症患者”，他无数次警告全体员工:”一天不奋斗，就有可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑话，而是严酷的事实。" ，奋斗者才能生存，第二章作者举了很多华为奋斗者的例子，华为能够在一次次看起来要完蛋的时候，总能奇迹般卷土重来，靠的就是奋斗者的精神。比如任正非和华为的高管们，都必须24小时开机；比如华为的垫子文化；比如为什么华为首先拓展哪些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，因为这些地方西方公司不愿意去，华为才能有一些机会...为什么欧洲众多国家爆发债务危机，其根本原因就是人民从根本上信仰福利主义的意识形态，而拒绝接受奋斗与进取的清教徒主义的传统价值观。写到这里，其实我们国家何尝不也有这样的风险呢？

    华为为什么不上市

    众所周知，华为许多员工都有股票，但是华为成立近30年，依旧没有上市。任正非的理论是，猪养的太肥了，连哼哼声都没有了。华为是科技企业，需要靠人才推动，公司过早上市，就会有一批百万富翁，千万富翁，员工工作激情会衰退，队伍容易涣散。华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。华为的基层员工，按劳取酬，多劳多得，能很好的激发员工的动力，促使员工狼性精神的形成。

   第四章，作者介绍了华为在面临内忧外患--港湾公司复制华为以及思科在美国起诉华为侵权两个危机事件，华为如何进行处理，再次展示了任正非开放、妥协、灰度的战略思想，同时该书中也对领袖的一个天然品质---独裁进行了重点说明，领袖意味着抉择。谁敢担当，谁敢于负责任，谁就具有了出任领袖的基本条件。作者以西方公司为例，西方公司的CEO的文化，其实就是领袖的独裁文化，“一人兴邦，一人丧邦”的故事在西方公司屡见不鲜。虽然西方公司崇尚民主，但CEO在企业的战略规划、人事任命、经营决策等方面拥有至高无上的权利。

   任正非的一言堂，在华为发展的前10年很明显，但也因此造成了一些错误，比如港湾事件，这也引出了后面作者的观点，把权利关进笼子里，领导，有时候也需要妥协。

书中有意思的观点
     百年老店，千年庙堂，寺庙是成功的连锁行业，不卖产品，却拥有最多的忠实客户，这背后，就是被广为认可的价值观。

     常识推到极致就是宗教。

     这世界上每个人不都是“木猴”吗？人人都是在一种驱动力和牵引力之下旋转完医生的，组织中的每个机体更是如此。一切组织管理学的理论与实践无不适围绕着驱动力---“鞭子”而展开的，只不过方式不同罢了。无论是激励或惩罚，目的都是相同的：保持组织持续的活力。

    华为的自我批判，EMT宣言，此点我持怀疑态度，比如EMT宣言中表态不为自己亲属谋私利，但是华为的票务公司慧通公司总裁，其实就是任正非的儿子。

    纵横上下五千年，中国历史上活过200年的朝代只有4个。美国五百强企业的平均寿命为30~40岁，道琼斯指数企业只有四分之一能活到50岁。

摘抄

     历史是漫长的无边的人性与欲望的大剧场。梦幻是美好的短暂的，乃至于是虚假的，而最真实最鲜活的股市，则是欲望的释放、满足与节制的过程。

（未完待续）